By Zwykło się przyjmować, że w ramach projektów szkoleniowych rozwój odbywa się na sali szkoleniowej. Firmy szkoleniowe przygotowują swoje programy skrojone zwykle na 16x45min. Są one opatrzone celami oraz listą kompetencji, które planowo będą rozwijane. Ten sposób myślenia sprawia, że współpraca z firmami szkoleniowymi odbywa się na zasadach podobnych do outsourcingu – „my Wam wskażemy potrzeby szkoleniowe, a Wy nam przeszkolicie z tego pracowników”. W rzeczywistości rozwój może rozpocząć się jeszcze przed szkoleniem (prework) i trwać nawet całe miesiące po jego zakończeniu (follow up).
Kto odpowiada za rozwój pracowników?
Niektórzy wychodzą z założenia, że skoro przeprowadzenie szkolenia zlecone jest firmie szkoleniowej to właśnie ona odpowiada za rozwój pracownika – zwłaszcza w tym obszarze, którego dotyczy szkolenie. W tym równaniu pomijana jest rola przełożonego uczestników, działu HR, procesów organizacyjnych. Założenie, że wyłącznie firma szkoleniowa odpowiada za rozwój pracownika znów przenika, pewnie nieświadome, w myślenie w kategorii outsourcingu – zlecenie działań wykonawcy uwalnia organizację od problemu.
Model 70/20/10
Jest to model projektowania procesów rozwojowych powstały na podstawie badań i doświadczeń Morgana McCall, Roberta Eichinger i Michaela Lombardo. Zgodnie z rekomendacjami wynikającymi z ich analizy, organizacja przygotowująca się do procesu szkoleniowego powinna poświęcić:
-
10% zasobów na same szkolenia/szkolenie
-
20% zasobów na peer-2-peer learning oraz wsparcie ze strony przełożonego uczestników
-
70% zasobów na stworzenie warunków umożliwiających wykorzystanie przez uczestników szkoleń nowych umiejętności w praktyce.
Zgodnie z modelem dużą odpowiedzialność za rozwój szkolonych osób ponosi sama organizacja, której zadaniem jest podtrzymywać i wzmacniać impuls rozwojowy uzyskany poprzez szkolenie.
Zastosowanie modelu 70/20/10 w praktyce
Proces rozwojowy rozpoczyna się jeszcze przed szkoleniem. Przełożony uczestników w ramach preworku prowadzi 10 minutowe rozmowy z pracownikami wskazując im, jakich oczekuje od nich zmian po szkoleniu. Pracownicy pojawiają się na szkoleniu w roli świadomych klientów oczekujących realnych zmian.
Po szkoleniu odbywają się sesje (często krótkie 30-45min) peer-2-peer, podczas których uczestnicy dzielą się swoimi porażkami i sukcesami – uczą się od siebie jak wcielać nową wiedzę w praktykę z sukcesem, a jakich błędów unikać. Przełożeni dostają szereg narzędzi menedżerskich pozwalających monitorować, wspierać, nagradzać i egzekwować oczekiwane zmiany. Uczestnicy szkolenia otrzymują zadania wymagające zastosowania nowych narzędzi. Jeżeli sytuacja tego wymaga procesy firmowe są dostosowywane tak, aby była możliwość (a najlepiej konieczność) stosowania rozwiązań wypracowanych na szkoleniu. Uczestnicy zobowiązują się do wprowadzenia widocznych na poziomie zachowania zmian (np. poprzez Indywidualny Plan Rozwoju), które przełożony może weryfikować i oceniać ich wdrażanie (follow up).
Rzeczywistość
Nie w każdej organizacji jest przestrzeń na zastosowanie pełnego modelu 70/20/10, nie wszystkie organizacje są niego gotowe. Zadaniem partnerów szkoleniowych jest dostarczanie takich rozwiązań, dobrych praktyk, aby tzw. próg wejścia w model był możliwie niski, tak żeby jak najwięcej elementów takiego podejścia wspierało rozwój pracowników.
Więcej materiałów rozwojowych dla świata HR znajdziesz w strefie wiedzy wikiGamma w tym miejscu: http://www.projektgamma.pl/strefa-wiedzy/wiki
Michał Wasilewski, Dyrektor ds. rozwoju w firmie Gamma