Marcelina Mrugalska | 2017-02-20

Komunikację należy dopasować do odbiorcy - rozmowa z Justyną Piesiewicz

Komunikację należy dopasować do odbiorcy - rozmowa z Justyną Piesiewicz

O wizerunku pracodawcy i zaangażowaniu rozmawiam z Panią Justyną Piesiewicz. Jak ogromną rolę odgrywa spójna i dopasowana komunikacja?  Na co zwrócić uwagę dobierając narzędzia komunikacyjne? Zapraszam do lektury!

 

Marcelina Mrugalska: Kto powinien być odpowiedzialny za komunikację w firmie i w zespole?

Justyna Piesiewicz: To zależy, o jak dużej firmie mówimy. Są przedsiębiorstwa, gdzie osoby odpowiedzialne za komunikację zajmują się nią na wszystkich możliwych polach, są pośrednikiem między kadrą zarządzającą a innymi zespołami.

Za działania komunikacyjne powinni odpowiadać wszyscy w organizacji. To, w jaki sposób komunikujemy się wewnątrz i na zewnątrz buduje markę firmy jako pracodawcę, ale także buduje naszą markę osobistą. Bardzo ważne jest, aby komunikacja była spójna i zrozumiała.

Zrozumiałość zaczyna się już od pierwszego kontaktu. Na przykład, gdy mamy spotkanie z klientem spoza branży i podczas rozmowy posługujemy się branżowym slangiem, to buduje się niewidzialna bariera, którą będzie trudno pokonać, a co więcej utrudni nam to zbudowanie relacji. Nie zawsze używanie języka fachowego wskazuje na nasz profesjonalizm.

Podobnie jest z dopasowaniem stylu i narzędzi komunikacji. Często wdrażamy nowe narzędzia bez konsultacji z grupą odbiorców, co może spowodować niepotrzebne niezadowolenie.

Kolejnym przykładem niech będzie wdrożenie nowych pracowników i używanie języka branżowego. Warto pamiętać, że nowi pracownicy mogą być z innej branży i mogą nie znać naszego „słownika”. Tak więc warto komunikować się „po ludzku”. I oczywiście, warto dać im nie tylko czas, ale i odpowiednie narzędzia do wdrożenia się w nasz slang.

M.M.: Tak więc czy to onboarding powinien być główną strategią Employer Brandingową firmy?

J.P.: Z całą pewnością onboarding powinien stanowić ważny element strategii Employer Brandingu, aczkolwiek warto pamiętać, że narzędzia i działania trzeba dopasować do aktualnych oraz przyszłych celów biznesowych oraz potrzeb organizacji. Nie ma jednej gotowej odpowiedzi. Kultura, typ pracowników, aktualna sytuacja oraz przeszłość – to wszystko ma znaczenie przy opracowywaniu strategii i doborze narzędzi.

M.M.: A co Pani sądzi o podręcznikach onboardingowych? Można zaobserwować wzrost popularności, jednak czy mogą one zastąpić tzw. buddy?

J.P.: Etapy wdrożenia powinny być mieszane i uzupełniać się. To musi być przemyślane działanie. Na pewno nie sprawdzi się myślenie: „a w firmie X robią tak, to my też tak zrobimy i jeszcze damy gadżety”. To nigdy nie działa. Gadżety nie zbudują relacji. To miły upominek, ale nie zakryje czegoś, co jest złe. Zdecydowanie większe znaczenie ma jak pracownik jest przyjęty przez zespół, czy szanowane są jego osobiste wartości, czy spełniane są ustalenia oraz czy historia opowiedziana podczas rozmowy rekrutacyjnej jest autentyczna. Niestety znam wiele przypadków, kiedy podczas rozmów obiecywano przysłowiowe „złote góry” i przedstawiano organizację jako wspaniałe miejsce pracy, a po kilku dniach prawda wychodziła na jaw. Jaki sens w takim przypadku mają działania onboardingowe i gadżety powitalne?

M.M.: Komunikacja musi być prawdziwa i odpowiadać rzeczywistej sytuacji. Jak dobrać odpowiednie narzędzia komunikacji?

J.P.: Jeśli chodzi o komunikację to zazwyczaj jest tak, że komunikujemy w taki sposób, w jaki sami uważamy, że będzie dobrze. Często oceniamy ludzi po sobie, uważamy, że skoro różowe jest różowe dla nas to i dla innych również. Tak nie jest. Zapominamy o uważności, dostosowaniu się do odbiorcy. Znam przykład, gdzie w firmie z dnia na dzień podjęto decyzję o zamianie magazynu papierowego na elektroniczny. Pracownicy nie byli na to przygotowani, dla nich ten magazyn był bardzo ważny. Dzięki wydrukowanym tekstom z ich wypowiedziami, czuli się docenieni, a co najważniejsze mogli pochwalić się przed znajomymi. To miało ogromny wpływ na ich zaangażowanie.

Nie możemy zapominać, że w firmie pracują ludzie w różnym wieku, z różnych światów i kultur. Oczywiście, nie jestem przeciwko nowinkom technologicznym, ale bardzo ważne jest to, aby uświadomić sobie, że osoby starsze preferują bardziej tradycyjne formy.

M.M.: Na przykład? Tablica ogłoszeń, wspominany magazyn?

J.P.: Forma może być bardzo różna. Jestem też zwolenniczką listów. Skupiamy się na nowinkach, bo to jest na czasie, ale metody tradycyjne są również świetne i niedoceniane. Przykładem jest list pisany odręcznie.

M.M.: List?

J.P.: Tak, zwykły, tradycyjny list. Ludzie są emocjonalni. Listy są emocjonalne, pokazują, że nam zależy. Emocje budują postawy i wspierają podejmowanie decyzji. W komunikacji elektronicznej bardzo trudno wyrazić emocje. Wielokrotnie spotkałam się z sytuacją kiedy email napisany w dobrej wierze spotkał się z bardzo negatywnym odbiorem. Podkreślę: styl komunikacji należy dopasować do odbiorcy.

M.M.: A jeśli mamy firmę, w której pracują różne osoby, w różnym wieku, z różnych kultur, jak sprawić, żeby komunikacja była spójna?

J.P.: Mówimy wtedy o personalizacji. Dobrze jest zapytać pracowników, jaki sposób komunikacji preferują. Przy okazji pokazujemy, że zależy nam na ich opinii. W końcu to oni mają być odbiorcami komunikatu.

M.M.: Czy dobrze jest dzielić komunikację? Osobno docierać do młodszych pokoleń i osobno do starszych?

J.P.: Może to trochę przewrotne, ale tak, tak sądzę. Na pewno jest to kosztowne, ale jeśli zależy nam na efekcie, warto rozważyć komunikację za pomocą kilku źródeł.

M.M.: Nie pojawi się wtedy zarzut, że komunikacja nie jest spójna?

J.P.: Jedna komunikacja może i powinna uzupełniać drugą.

M.M.: A co z dużymi firmami i międzynarodowymi korporacjami, jak sprawić, by taka komunikacja była jednoznaczna? Lepiej, gdy  prowadzi ją jeden nadrzędny zespół na całą spółkę czy raczej każdy kraj powinien w zgodzie z polityką firmy działać na własną rękę? Wiadomo, jesteśmy z różnych kultur. To, co sprawdza się u nas, niekoniecznie musi sprawdzić się na przykład w Japonii.

J.P.: Jestem zwolenniczką powiedzenia: myśl globalnie, działaj lokalnie. Pracując w organizacjach międzynarodowych miałam okazję zobaczyć, że zawsze była osoba, która zajmowała się EB globalnie, ale jednocześnie były osoby odpowiedzialne za działania w danym regionie i te działania były dopasowane do danej lokalizacji, aczkolwiek w zgodzie ze strategią globalną, kulturą i wizerunkiem. Wszystko było spójne globalnie, ale dopasowane do danego rynku lokalnego.

Przestrzegam przed narzucaniem działań z góry, z biura centralnego. Na przykład wspomniana Japonia. W tym kraju obowiązuje zupełnie inny styl zarządzania, przyzwyczajenia, zwyczaje. To, co sprawdza się u nich, często u nas nie ma racji bytu. Co więcej, ten problem pojawia się też tutaj, w Europie, w niemieckich firmach, które wchodzą do Polski. Narzucona przez nich kultura organizacyjna czy działania nie pasują do nas, co przekłada się na nieporozumienia, brak zrozumienia i niepotrzebną frustrację.

M.M.: Ale jak przekonać kadrę zarządzającą do zmian?

J.P.: Najlepszym argumentem dla kadry zarządzającej są dane: liczby, wynik finansowy i odpowiedź na pytanie: a co nam to da? Konkretne informacje i argumenty oraz sensowne działania. Nic tak nie denerwuje kadry zarządzającej jak oderwane od rzeczywistości działania niepoparte analizą.

M.M.: Ostatnio dużo mówi się o niskim poziomie zaangażowania pracowników. Skoro tak jest… to co zrobić, by je zwiększyć?

J.P.: Przede wszystkim sugerowałabym, aby sprawdzić, jakie są relacje wewnątrz organizacji. Bardzo często okazuje się, że managerowie powinni zacząć od siebie, bo zaangażowanie buduje człowiek - postawa przełożonego i całokształt jego podejścia do pracownika. Nie wyobrażam sobie budować zaangażowanie w zespole, w którym brakuje wzajemnego szacunku, nie dotrzymuje się obietnic, ale także w takim, w którym nie ma żadnej komunikacji, rozmowy, wymiany myśli. Trzeba dać ludziom możliwość włączenia się w życie i rozwój firmy! Człowiek angażuje się wtedy, kiedy jest za coś współodpowiedzialny, jest szanowany i gdy mu na czymś zależy. Oczywiście, to działa też w drugą stronę – jeśli pracownik widzi, że managerowi zależy na nim i ma wpływ na to, co dzieje się firmie, to podnosi poczucie przynależności, a co za tym idzie – tworzy się zaangażowanie. Jak to mówią: Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie, skoro nie zależy ci na mnie, to mnie nie będzie zależeć na tobie.

Taki przykład z życia: Często się zdarza, że kadra zarządzająca wyjeżdża na warsztaty w celu wypracowania wartości, bo tak wypada, bo „wartości musimy mieć, skoro inni je też mają”. Niestety bez porozumienia z pracownikami wypracowują listę wartości, później dział PR ładnie je opracowuje, oprawia w ramki i… takie wartości wiszą sobie na ścianach. Po pewnym czasie okazuje się, że są to jedynie grafiki na plakatach a nie wartości. Nikt ich nie przestrzega i pojawiają się pytania: dlaczego, kto zawinił i po co nam to było?  

Dlaczego warto wdrożyć w ten proces pracowników? Po pierwsze wartości dotyczą każdego pracownika, po drugie jeśli pracujemy razem, budujemy zespół, to stanowimy jedność. Skoro tak ma być i gramy do jednej bramki, dobrze jest wspólnie wypracować te wartości. To buduje zaangażowanie, ale także pomaga je zrozumieć i przestrzegać.

 

 

M.M.: Jak często powinno być mierzone zadowolenie i zaangażowanie pracowników w firmie?

J.P.: Najpierw trzeba zmierzyć sytuację wyjściową.

M.M.:  Ustalić cele?

J.P.: Tak, bo może się okazać, że pewne działania nie są nam potrzebne lub trzeba na coś zwrócić szczególną uwagę.

Wracając do Pani poprzedniego pytania - zadowolenie pracowników w firmie również widać. Jeśli mamy dostęp do raportów, różnych dokumentów to warto wykorzystać także i te dane. To jest skarbnica informacji. Gorzej jeżeli takich danych nie posiadamy, np. nie prowadzimy analizy tzw. exit interviews.

M.M.: A co potem? Jak kontrolować to dalej?

J.P.: Początkowo sprawdzałabym zadowolenie pracowników dwa razy do roku, by nadać działaniom właściwy kierunek i ocenić ich skuteczność, wprowadzić zmiany w planach. Później można to robić raz do roku. Jeśli managerowie rozmawiają ze swoimi pracownikami to wiedzą, jakie są potrzeby i jaka jest sytuacja.

Dobrze sprawdza się coachingowi styl kierowania, tzn. kiedy komunikujemy się z ludźmi, nie oceniamy ich (a jeśli oceniamy to zachowanie w konkretnej sytuacji), kierujemy nimi a nie zarządzamy. Zespołem czy pracownikami powinno się tak kierować, aby czuli się szanowani i zaangażowani, by widzieli cel, ale taki, który jest możliwy do zrealizowania, czuli, że się rozwijają, że organizacja wykorzystuje ich mocne strony, talenty, wartości. Coachingowy styl kierowania to takie bycie latarnią morską, GPSem, który wskazuje drogę, ale to już kierowca musi prowadzić samochód i sam podejmować decyzje.

M.M.: A zespoły wieloosobowe? Tam nie zawsze wszyscy są chętni do wypełniania ankiet, rozmowy. Jak ich zachęcić?

J.P.: Zgadzam się, spotkałam się z przypadkiem w bardzo dużej firmie z branży FMCG, gdzie przez kilka miesięcy stały puste urny do wrzucania ankiet a na plakacie było kilka przekreślonych dat pod informacją, że „Czekamy na Twoje zdanie do…”.

Uważam, że jeśli w firmie dobrze się dzieje, dotrzymywane są obietnice i ustalenia, to podając cel ankiety czy badania, pracownicy nie będą mieli nic przeciwko, by poświęcić chwilę na jej wypełnienie. W zależności od sytuacji można wykorzystać taki np. komunikat: „Chcemy, aby lepiej Ci się pracowało, liczy się dla nas Twoje zdanie, bo jesteś wartościowym członkiem naszego zespołu...”

Zaznaczam - komunikat trzeba dopasować do sytuacji. Znam firmy, gdzie robiono takie badania 3, 4 razy w roku i wszyscy mieli dosyć lub co najczęściej ma miejsce – robione są badania, ale w rzeczywistości sugestii pracowników nikt nie słucha.

M.M.: A co w sytuacji, gdy siłą napędową firmy są pracownicy produkcyjni, w jaki sposób najlepiej do nich dotrzeć i zapytać o zdanie?

J.P.: Wyjść do nich. Jednym z najgorszych przypadków jest gdy benefity są tylko dla pracowników biurowych lub od pewnego szczebla, a nie są nimi objęci wszyscy pracownicy, w tym również produkcji.

Coraz więcej firm ma problem, by pozyskać i utrzymać pracowników na stanowisku produkcyjnym. Wspierając firmy z branży IT, produkcji czy innych, gdzie istnieje ten problem analizujemy wszystkie możliwe przyczyny takiej sytuacji i okazuje się, że często powodem jest nierówna polityka personalna lub niewłaściwie dobrane benefity.

Przecież wszyscy pracownicy mają swoje potrzeby, i tak na przykład prywatna opieka medyczna to, coś, co jest ważne dla każdego pracownika – niezależnie od jego stanowiska. Daje mu poczucie komfortu i bezpieczeństwa. Ważne jest też to, że pracownicy produkcyjni coraz częściej zdają sobie sprawę jak wiele od nich zależy. Jak Ty mnie traktujesz – tak ja będę traktować Ciebie. To są właśnie prawdziwe relacje w organizacji.

M.M.: A jak to jest z utożsamianiem stanowisk rekrutacyjnych ze stanowiskiem EB? W Polsce nadal możemy obserwować, że obowiązki na tych dwóch stanowiskach są łączone. Co więcej, często wszystkie działania wizerunkowe nakierowane są tylko na marketing rekrutacyjny.

J.P.: Dokładnie tak. W Polsce bardzo często pojęcie Employer Branding utożsamiane jest z marketingiem rekrutacyjnym, wręcz powiedziałabym, że jest to synonim. A to nieprawda. Marketing rekrutacyjny jak samo określenie wskazuje jest to marketing działań związanych z procesem rekrutacyjnym.

Podstawowa różnica jest taka: Employer Branding to strategia i filozofia działania firmy. Marka pracodawcy musi być spójna, silna i wiarygodna. Co znaczy spójna? Znowu posłużę się przykładem, aby lepiej to wytłumaczyć: pewna firma postanowiła zrekrutować metodą direct search pracownika i zaproponowała mu bardzo dobrą ofertę. Pracownik przyjął ją, ale szybko okazało się, że piękne slogany na zewnątrz, obietnice nie przekładają się rzeczywistość. Widać było też brak zaangażowania współpracowników, rozgrywki pomiędzy kadrą zarządzającą i zerową komunikację wewnątrz. Dodam, że firma zajmuje się doradztwem i szkoleniami. Jaki był efekt? Pracownik odszedł z firmy i zaczął dzielić się ze znajomymi opinią oraz ostrzegać, aby od firmy trzymać się z daleka. Nie muszę dodawać, że w dzisiejszych czasach opinia nawet jednej osoby znaczy bardzo dużo.

Dla mnie szukanie EB Ninja czy EB SuperHero mija się z celem. Po pierwsze czasami kreatywność zabija profesjonalizm, po drugie jak na wizytówce czy w CV będzie wyglądać takie stanowisko. Czy Rektor uczelni będzie brać na poważnie spotkanie z EB Ninja? Pozostawiam to pytanie otwarte.

Dla porównania – na świecie osoby zajmujące się komunikacją, budowaniem marki, a w szczególności Employer Brandingiem są najczęściej w średnim wieku. Dlaczego? Bo mają za sobą już pewne doświadczenia życiowe i zawodowe, wiedzą jak kształtować strategię i komunikację w biznesie, są partnerem do dyskusji dla kadry zarządzającej. Oczywiście, są osoby młode o ogromnym wyczuciu i talencie, ale w wielu przypadkach to lata praktyki i obycia dają najlepsze efekty. Pamiętajmy o tym, że np. osoba od komunikacji musi być dyplomatą i dobrym partnerem do rozmowy – zarówno z dla pracowników, ale też do kadry zarządzającej.

M.M.: Doświadczenie pozwala lepiej zrozumieć potrzeby. Łatwiej uniknąć zgrzytu komunikacyjnego?

J.P.: Tak, bo pod jednym hasłem, czy pojęciem zawsze może kryć się kilka znaczeń. Wspólne i świadome wypracowanie ich pomaga w przestrzeganiu tych ustaleń.

Popularni stają się też tzw. managerowie szczęścia. Tylko po co mi taka osoba, kiedy mam świetną komunikację i relacje, a benefity dopasowane są do potrzeb? Jeśli jest fajnie, to takie stanowisko nie jest potrzebne Jeśli jest źle, np. obserwujemy mobbing, brak motywacji u pracowników to wtedy manager szczęścia nie pomoże. To rola m.in. HR. Employer Branding spina kilka dziedzin zarządzania organizacją: PR wewnętrzny i zewnętrzny, komunikację, ale spina też HR. Bo marka pracodawcy to jest też to, jak mój pracodawca dba o mój rozwój. Jak mnie szkoli i motywuje? Nie mylmy motywacji z systemami benefitowymi. Dobór szkoleń, to czy firma umie rozpoznać i bazuje na mocnych stronach swoich pracowników, a nie ma pretensje, że czegoś nie potrafią – to element strategii Employer Brandingowej. Bo może się okazać, że oni wcale nie potrzebują tej umiejętności albo mogą szybko podnieść swoje kwalifikacje, jeśli tylko uzyskają odpowiednią pomoc w postaci dobrze dobranego szkolenia.

Tutaj bardzo potrzebne jest wyczucie, nie zbuduje się marki w miesiąc czy dwa. To działanie długofalowe. Można mieć świetną kampanię outdoorową, ale to tylko otoczka. Stabilna sytuacja i zaufanie – to przyciąga i zatrzymuje najlepszych kandydatów.

M.M.: Niespójny wizerunek wpływa na utratę nie tylko pracownika, ale też… klientów.

J.P.: Dokładnie tak, dlatego powiedziałam, że opinia nawet jednej osoby może mieć znaczenie dla firmy.

Employer Branding jest to budowanie marki organizacji jako pracodawcy, a marka jak wspomniałam to emocje, spełnienie obietnicy, zaufanie. Jeśli coś mówię, to rzeczywiście tak jest. Proszę pomyśleć: ile firm jest uważanych za najlepszych pracodawców w rankingach? Dużo. Niestety po ogłoszeniu wyników zaczyna się dyskusja w mediach, dlaczego są takie wyniki, a nie inne skoro wiadomo co się tak naprawdę dzieje wewnątrz niektórych z tych organizacji

Warto pamiętać, że pozyskanie pracownika kosztuje i często są to tzw. niewidoczne koszty. Przyciągnięcie kandydata, rozmowy rekrutacyjne, wdrożenie go w kulturę organizacji, w wymagania i zadania na stanowisku, zbudowanie relacji z klientami to czas, a czas to pieniądz. Jeśli któryś z tych elementów nie zadziała, nie będą dotrzymane ustalenia, okaże się, że wewnątrz mamy słynny „wyścig szczurów”, mobbing, stawianie nierealistycznych celów, brak możliwości rozwoju i walkę z ciągłym brakiem czasu na rozmowę, to taka osoba może odejść z negatywnym wrażeniem o przedsiębiorstwie. Nie wspominając już o przebiegu procesu rekrutacji o czym obecnie jest głośno w mediach.

O tym jak ważny jest to element niech świadczą wyniki badania przeprowadzonego przez eRecruiter, które wskazują, że blisko 50% kandydatów niezadowolonych z przebiegu procesu rekrutacyjnego przestaje rekomendować produkty i usługi danej firmy. Nie mam tutaj na myśli odrzucenia kandydatury, ale obsługę kandydata.

Nawiążę jeszcze do osoby odpowiedzialnej za EB. Jej zadaniem jest nie tylko to, aby marka czy wizerunek były spójne wewnątrz i na zewnątrz firmy, ale również udział w budowaniu kultury organizacji, a przecież o niej świadczy również obsługa klienta, którym w tym przypadku jest kandydat. Pamiętajmy także o osobach, które odchodzą i tych którzy pracują, to są także klienci.

M.M.: No tak - osoby, które odchodzą chętnie wystawią nam opinię…

J.P.: Tak! Chociażby podczas rozmów a co się stało, że odeszłaś/odszedłeś z firmy. Każde odejście pracownika to strata, oczywiście nie możemy trzymać na siłę, ale warto robić wszystko, aby utrzymać zaangażowanych, wartościowych i utalentowanych pracowników, bo dzięki nim mamy najlepszych ambasadorów marki, sprzedawców, a co najważniejsze, takie osoby są wydajne i wpływają na poprawę wyników biznesowych firmy. Jeżeli dochodzi już do rozstania warto robić to z klasą i nie dopuszczać do sytuacji, jak miało to miejsce ostatnio z rzecznikiem warszawskiego portu lotniczego. Pamiętajmy, że świadczy o nas to jak się rozstajemy, a nie jak zaczynamy. 

M.M.: A co z utratą wizerunku?

J.P.: Utrata wizerunku i jego spójności – to jest bardzo kosztowne. Odzyskanie marki i odbudowanie zaufania może trwać lata. Przestrzegam też przed rebrandingiem. Często, kiedy jest potrzeba cięcia kosztów, firmy decydują się na rebranding. Tylko po co? Tak naprawdę są to dodatkowe koszty – wydaje się pieniądze na rebranding, a w rzeczywistości jest się taką samą firmą. Rebrandingiem nie zasłonimy złej historii, bo ślad jednak zostaje szczególnie w dobie mediów społecznościowych.

M.M.: Czy pracodawcy powinni obawiać się Social Mediów? Jak zarządzać tym medium?

J.P.: Nie trzeba bać się mediów społecznościowych, ale uważać na nie i podchodzić do nich roztropnie. Media społecznościowe, są potężnym narzędziem. Wszyscy wiemy, jak działa sieć. Nasi znajomi widzą, co robimy i znajomi tych znajomych – też. Między innymi z tego powodu, tak ważna jest spójność, ponieważ wtedy Social Media nie będą naszym zagrożeniem, a naszą bronią mogą zostać pracownicy - nasi ambasadorzy.

Jeśli pojawią się negatywne komentarze, trolle, hejt, a w firmie jest dobrze, to sami pracownicy bez żadnych nakazów sami będą prostować negatywne informacje.

M.M.: Nie ma idealnych firm…

J.P.: Oczywiście, ale trzeba pamiętać, że często to sfrustrowane osoby wystawiają negatywne opinie. Wtedy to jest jeden, dwa komentarze… W takim przypadku firma powinna się do nich odnieść lub podjąć decyzję, aby je zignorować jeżeli okaże się, że jest to tzw. troll. Jeśli komentarzy jest więcej, a atmosfera na forach jest również negatywna oznacza to, że faktycznie w organizacji może się źle dziać. Wtedy należy poszukać źródła tych problemów i jak najszybciej postarać się je rozwiązać. Jest to również sygnał, że potrzebna jest osoba, która zadba o spójny wizerunek organizacji.

M.M.: No tak, ale jeśli firma przez wiele lat nie miała takiej osoby? Wchodzi ona do firmy i od czego powinna zacząć?

J.P.: Od rozpoznania sytuacji, zaznajomienia się ze strategią i celami – od zrobienia audytu sytuacji wyjściowej. Powinno się również przeprowadzić rozmowy z ludźmi, pracownikami, klientami. Czasami warto wynająć firmę z zewnątrz, aby uzyskać niezależną opinię. Poza tym taka osoba musi zbudować zaufanie do siebie, aby rozmówcy mogli rozmawiać otwarcie.

M.M.: Jak to zrobić?

J.P.: Swoją postawą i zachowaniem. Jeśli taka osoba będzie potrafiła słuchać oraz będzie uważna, to bardzo szybko zjedna sobie ludzi. Oczywiście, to też nie może być osoba, która zostanie przez ten fakt wykorzystana po to, by załatwić wszystkie żale i życzenia pracowników. Drugi etap to analiza dokumentów i jeśli firma posiada – exit interviews, forów, mediów społecznościowych, etc.

M.M.: Dużo firm robi exit interview?

J.P.: Nie, nie jest to standard, ale znam firmy, które robią i bardzo na tym korzystają. Uważam, że jeśli w firmie jest duża rotacja pracowników to exit interviews mogą wskazać na przyczynę problemu.

M.M.: Dziękuję za rozmowę!


Formularz:

Swój dzień rozpoczynam od… spaceru z moimi dwoma jamnikami, dobrej herbaty i przeglądu mediów.

W życiu motywują mnie… nowe wyzwania! I to, że ludzie, których wspieram są szczęśliwi i osiągają sukces.

Mam słabość… do mojej jamniczki. :)

Gdybym nie spotkała… mojej byłej szefowej, nie byłoby mnie tutaj.

Za 10 lat będę… szczęśliwa! :)


Justyna Piesiewicz, Head of HR&Employer Branding Practice, President of the Board, IACL Doradca, praktyk z ponad 20-letnim doświadczeniem w budowaniu marki pracodawcy, komunikacji i wizerunku. Prezes Zarządu IACL, odpowiada i kieruje praktyką doradztwa w zakresie HR i Employer Branding'u. Jako członkini Globalnego Komitetu Sterującego zarządzała globalną strategią i koordynowała działania Taxand w zakresie PR. W ciągu roku przyczyniła się do zajęcia przez Accreo Taxand III miejsca jako najbardziej pożądany pracodawca branży prawno-podatkowej. Pracowała dla organizacji z branży: IT, FMCG, nieruchomości czy finanse. Absolwentka studiów podyplomowych HR Business Partner oraz Zarządzania Marketingiem na Akademii L. Koźmińskiego. Współautorka książek: "Komunikacja wewnętrzna w pytaniach i odpowiedziach oraz „Problemy zarządzania współczesną firmą”. Prelegent na wielu konferencjach i warsztatach. Jest na liście 50 mentorek w Polsce programu Biznes w Kobiecych Rękach oraz inicjatywy Global Mentoring Walk.

 

Autor:
Autor: Marcelina Mrugalska

Marcelina Mrugalska

marcelina.mrugalska@hrownia.pl

Inne wpisy autora:

Powiązane Artykuły

Employer Branding zaczyna się od procesu rekrutacji
2017-06-24
Metoda 5M – konstruowanie profesjonalnych szkoleń
2017-05-22
Z ludźmi do ludzi – podejście H2H w Employer Branding
2017-04-23
Tablica ogłoszeń - relikt przeszłości czy aktualne narzędzie Employer Brand ...
2017-03-14

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!


Wydarzenia Zobacz Więcej

Konferencja pt. ,,Rekrutacja / Rewolucja 2018”

Warszawa, Mamaison Hotel Le Regina

Za 5 dni

2017-11-23

Innowacje w HR Conference&Expo

Warszawa, Hotel Marriott

Za 10 dni

2017-11-28

Za 18 dni

2017-12-06

Za 24 dni

2017-12-12