Powiązane Artykuły
Przez kolejne dekady zmieniała się koncepcja roli menadżera zespołu. W ostatnich latach pod presją rynku pracy, rozwoju technologicznego, spłaszczenia struktur w wielu firmach oraz rozwoju innowacyjnych gałęzi gospodarki, koniecznością stało się przedefiniowanie roli menadżera. Dziś jego rola sprowadza się nie tylko do zarządzania, lecz do znacznie bardziej wielowymiarowego wpływania na zespół i jego identyfikację z celami firmy.
Oczekiwania wobec menadżerów ulegają zmianom. Wynika to po części ze zmian rynkowych, rosnącej roli lidera zespołu i konieczności znacznie szerszego spojrzenia na pracowników oraz na firmę. W przedsiębiorstwach coraz większe znaczenie odgrywa koncepcja menadżera, który ma całościowy widok (czyli owe 360 stopni) na to co się dzieje w jego zespole i jak to wpływa na firmę jako całość. Jednak takie przekrojowe spojrzenie wymaga również uniwersalnego zestawu narzędzi do zarządzania. W takim przypadku mówimy o tzw. przywództwie wielowymiarowym, które nie tylko staje się coraz popularniejsze w przedsiębiorstwach (zarówno dużych korporacjach jak i w sektorze MSP), ale z racji na wymagania rynku, staje się koniecznością.
Można powiedzieć, że Przywództwo 360° to przywództwo zorientowane na zespół, którego menadżer jest liderem dysponującym szerokim wachlarzem odpowiednich zachowań i umiejętności. To wielowymiarowe przywództwo odnosi się nie tylko do delegowania zadań i ich egzekucji, ale także do wsparcia członków zespołu, przekazywania im kompetencji, umiejętności, wzmacniania ich zaangażowania i poczucia zaangażowania w sprawy firmy. Menadżer powinien potrafić w odpowiedni sposób rozwijać i motywować zespół, potrafić zarządzać informacją, mieć techniki i umiejętności wywierania wpływu, którymi może oddziaływać na zespół i poszczególne osoby.
Obecnie, coraz częściej – już podczas etapu rekrutacji – sprawdza się jakim zestawem zachowań i narzędzi dysponuje menadżer. Idealny szef potrafi budować swój autorytet w wielu obszarach. W tym celu wykorzystuje nie tylko swoja władzę formalną, wynikającą ze stanowiska w firmie, ale także poprzez zachowania codzienne, osobowość, pasje, uprawiane sporty lub uczestnictwo w rozmaitych aktywnościach poza pracą. To bardzo istotne, szczególnie w czasach powszechności social mediów i dostępu do informacji o nas. Pracownicy mogą dzięki temu szybko sprawdzić swoich szefów i porównać ich do swoich wyobrażeń o tym, jak ich szef powinien wyglądać, jak się zachowywać. Szczególnie, że młodsze pokolenie jest znacznie mniej skłonne ufać i podporządkowywać się autorytetom.
Choć brzmi to nieco utopijnie to jednak wszystkie, wspomniane wyżej cechy, można wypracować, a firmy obecnie idą w kierunku kształcenia swoich menadżerów nie tylko na polu merytorycznej pracy, ale także wyposażając ich w skuteczne narzędzia budowania autorytet wśród pracowników – którzy często są z generacji nie uznającej autorytetu wynikającego jedynie z zajmowanego stanowiska. Kolejnym wnioskiem płynącym z filozofii Przywództwa 360° jest to, że doświadczenie szefa i jego wiedza ekspercka nie jest podstawowym źródłem budowania autorytetu, a często wręcz może utrudniać sprawne zarządzanie. Menadżer musi być zatem z jednej strony psychologiem, z drugiej zaś sprawnym HR-owcem, mieć zdolności handlowe, przywódcze i wiedzę ekspercką. Niestety, w mało której firmie dba się o to, aby menadżerowie mieli tak szeroki wachlarz kompetencji. Szczególnie te braki widać w sektorze MSP, gdzie cały czas dominuje autokratyczny styl zarządzania.
Zatem, gdy mówimy o Przywództwie 360° to tak naprawdę mamy na myśli szereg elementów, które połączone i spójne ze sobą dają nam obraz menadżera idealnego. Tymi elementami są:
- umiejętne budowanie autorytetu,
- sprawne spełnianie funkcji menadżerskich (analiza, planowanie, motywowanie, kontrolowanie),
- zarządzanie sytuacyjne i delegowanie zadań,
- rozwój pracowników, wspieranie ich kreatywności,
- oraz, co ma ogromne znaczenie, uświadomienie pracownikom, jak ich praca przekłada się na wyniki całego przedsiębiorstwa i realizację celów.
Jednocześnie, w tym modelu zarządzania, menadżer nie spełnia roli lokomotywy, lecz jest w centrum zespołu i tworzy swojego rodzaju osią obrotową, wokół której kręci się cała praca i aktywność zespołu.
Prekursorami tego typu podejścia do zarządzania są w szczególności firmy z branży IT. Z jednej strony stawiają one bardzo duże wymagania swoim menadżerom, a z drugiej spotykają się stale z niedoborem ludzi, z trudnościami dotyczącymi motywacji i lojalności wobec firmy, szczególnie, że w tej branży często to nie zarabiane pieniądze są największym motywatorem, a możliwość rozwoju i doskonalenia umiejętności. Informatycy obecnie mogą przebierać w ofertach pracy i wynikająca z tego rotacja wykreowała nowe potrzeby i oczekiwania firm wobec zespołów i ich liderów. Presja na coraz wyższą jakość pracy, na utrzymanie pracowników w firmie, na zmniejszenie rotacji, zwiększenie poziomu identyfikacji z pracodawcą, to wszystko spowodowało, że szukano nowej koncepcji zarządzania zespołami, a odpowiedzią na te potrzeby stało się Przywództwo 360°.
Jednak tego typu problemy możemy rozszerzyć również na inne branże szczególnie media, reklamę oraz startupy, gdzie często panują relacje „kumpelskie”, co samo w sobie jest oczywiście dobre, ale menadżerowie tych zespołów mają problem z pozycjonowaniem swojej osoby i stanowiska w grupie. Zadaniem firmy, oraz zatrudnionych przez nią doradców od zarządzania i HR, jest przekonanie menadżerów do zmiany ich zachowania, nauczenie umiejętności sięgania po twardsze techniki menadżerskie oraz nauka odpowiedniego dyscyplinowania. Bowiem dobry menadżer nie może przesadzać w żadną ze stron, być zbyt miękki lub zbyt twardy, musi umieć wypośrodkować stosowane techniki i w zależności od sytuacji umieć z nich korzystać.
Firmy powinny również unikać sytuacji, w której szef zespołu, jako jedyny ma wiedzę ekspercką i ściśle jej strzeże. To model prowadzący wprost do frustracji pracowników, ich przekonania o braku możliwości rozwoju w firmie i chęci zmiany pracy. Dodatkowo akceptacja tego rodzaju zachowań powoduje, że kolejni menadżerowie chętnie replikują taki – na swój sposób autorytarny – styl zarządzania. Kultura korporacyjna firmy powinna być skoncentrowana na pracownikach i ich rozwoju, tak aby mogli oni znaleźć właściwe dla siebie miejsce w zespole i firmie, a menadżer w tym wypadku spełnia rolę koordynującą i motywującą. Postawienie na rozwój pracowników jest niezwykle ważne, gdyż zwiększenie satysfakcji i motywacji do pracy zawsze wiedzie do zwiększenia produktywności.
Ostatnią sprawą, na którą musimy zwrócić uwagę, gdy mówimy o Przywództwie 360 stopni to zmiany i wzrost różnorodności pokoleniowej na rynku pracy. 50-letni menadżer zarządzający zespołem 25-latków, musi nauczyć się budować autorytet w zupełnie inny sposób niż ten, który znał do tej pory i który wcześniej działał. Samo stwierdzenie, że „ja w tej firmie pracuje już 30 lat, więc masz słuchać, co mówię” nie działa już tak, jak działało kiedyś. Takim podejściem nie zbuduje się autorytetu przywódcy w pokoleniach wchodzących właśnie na rynek pracy. Bardziej na nich będzie wpływała zbudowana relacja, świadomość, że szef ma jakąś prywatną pasję, uprawia sport, dba o kondycję, ma profil na portalu społecznościowym, gdzie nie boi się pokazać części swojego życia, oraz podziela, częściowo przynajmniej, wartości i zainteresowania swojego – znacznie młodszego – zespołu.
Przywództwo 360° wiąże się także z coraz popularniejszą ostatnimi czasu filozofią Lean Management. Mówi ona, że dopiero wejście w zespół, porozmawianie z pracownikami, daje przekrojową informację, co nie działa, skąd się biorą trudności i błędy, oraz umożliwia szybką naprawę złego stanu rzeczy. W filozofii Lean Management to szef zespołu stymuluje swoich pracowników do brania odpowiedzialności za swoją pracę.
Reasumując, Przywództwo 360°, może funkcjonować w każdej strukturze, choć pamiętać należy, że jednocześnie powoduje spłaszczenie panującej w niej hierarchii. Menadżer schodzi z pozycji ex cathedra, na pozycję „jestem jednym z Was”, czyli niejako wchodzi do środka zespołu. Powoduje to zintensyfikowanie interakcji z pracownikami, a celem jest zwiększenie ich motywacji, wiedzy, zaangażowania i identyfikacji z celami firmy. Bycie częścią zespołu, bycie w jego środku, daje z kolei menadżerowi perspektywę 360 stopni, co pozwala mu szybciej i skuteczniej reagować, niż gdyby miał spojrzenie na zespół strategiczne, nieco z zewnątrz i nie był jego częścią. Najważniejszą siłą menadżera jest tutaj szeroka perspektywa, szybka informacja i umiejętność odpowiedniego nią zarządzania. Menadżer jest wówczas kimś kto informacje zbiera, analizuje, wyciąga wnioski i szybko reaguje poprzez adekwatne do sytuacji zachowanie.
Autor: Bartosz Rusek
Członek Zarządu i Dyrektor Sprzedaży w Brainstorm Group Sp. z o.o. Ekspert w dziedzinie zarządzania i sprzedaży. Posiada ponad 16 lat doświadczenia zawodowego.
