HRownia | 2018-02-28

Relacje w organizacji. Podręcznik menadżera, pod red. Ilony Świątek-Barylskiej - fragment książki

Relacje w organizacji. Podręcznik menadżera, pod red. Ilony Świątek-Barylskiej - fragment książki

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego wydało książkę Relacje w organizacji. Podręcznik menadżera, pod red. Ilony Świątek-Barylskiej, której fragment prezentujemy poniżej. Dowiedz się, jak istotne jest zaufanie w zespole i jak je budować. 

 

Zaufanie w zespole.

Praktyczne wskazówki: jak kontrolować pracowników, stawiać wymagania i rozliczać?

Zaufanie to jedna z najtrudniejszych kategorii, która odnosi się do relacji międzyludzkich. Bardzo często podnosi się ważność zaufania w biznesie, w relacjach między partnerami biznesowymi, w ramach współpracy. Jest ono niewątpliwie bardzo istotne w naszej pracy, nasze działania współzależą od innych, nie jesteśmy w stanie sami wykonywać wszystkich zadań, podejmować wszystkich decyzji.

Zaufanie można zdefiniować jako „wiarę w prawość, charakter i zdolności drugiej osoby”. Do jakiego stopnia można ufać drugiej stronie, po czym poznać, że ta osoba (pracownik) jest godna zaufania?

Stopień, do jakiego możemy zaufać, poziom odpowiedzialności konkretnego pracownika możemy weryfikować jedynie poprzez doświadczenie. Jeśli ktoś sprawdza się w drobnych sprawach, jest szansa, że sprawdzi się także w większych. Stopniowe podnoszenie poprzeczki, przekazywanie coraz bardziej skomplikowanych zadań obarczonych coraz większą odpowiedzialnością, przygotują samego pracownika do kolejnych wyzwań, będzie to dla niego również pewnego rodzaju ścieżka rozwoju osobistego.

Należy w tym momencie podkreślić, że zaufanie powinno mieć dwukierunkowy charakter, to znaczy, że zaufanie do pracownika powinno być odwzajemniane zaufaniem do przełożonego. I podobnie jak w przypadku kontraktu psychologicznego, tutaj też są dwie strony zjawiska. Przełożony powinien również być godny zaufania, budować atmosferę zaufania opartą na przejrzystości zasad, otwartości w relacjach, konsekwencji w zachowaniu. Elementem takiej atmosfery będzie nastawienie na współpracę, wzajemne poleganie na sobie, a nawet jeśli będą konieczne elementy rywalizacji, to będą one oparte na zdrowych zasadach – znanych i akceptowanych przez wszystkich. Atmosfera zaufania to jednocześnie brak ewidentnego faworyzowania jednych kosztem drugich, ironicznych uwag kierowanych do konkretnych osób i nieuzasadnionej krytyki.

Paweł jest menedżerem z dużym doświadczeniem w roli kierownika, ale również w roli podwładnego – miał kilku przełożonych, stosujących skrajnie odmienne style kierowania. Paweł ciągle poszukuje swojego, indywidualnego podejścia do podwładnych. Wprowadził zasadę „dostrzegania postępu” w rozwoju umiejętności poszczególnych pracowników, polegającą na odniesieniu się do tego, jaki był punkt początkowy i jaką poprawę ktoś osiągnął na przestrzeni ocenianego okresu. Paweł stara się regularnie spotykać z każdym pracownikiem, rozmawia w przyjaznej, dość swobodnej atmosferze o ich pracy, problemach i sugestiach. Oczekuje również opinii o sobie samym, zachęca do dzielenia się także krytycznymi uwagami na temat organizacji pracy i zarządzania firmą. Co miesiąc spotyka się z całym zespołem, najczęściej poza miejscem pracy – na kręgielni, w kinie, w pubie...

Zaufanie wiąże się z procesem kontroli, zgodnie z zasadą „ufaj i sprawdzaj”. Reguła ograniczonego zaufania nie oznacza jednak, że przełożony powinien być podejrzliwy i nie ufać, lecz że należy sobie zdać sprawę z tego, iż każdy pracownik może po prostu się pomylić, nie zrozumieć zadania, nie do końca wykazać determinację w działaniu (np. coś pominąć), a wreszcie popaść w rutynę i standardowo zareagować na niecodzienny przypadek, kiedy jego skupienie i systematyczność będą osłabione. Inną zaletą procesu kontroli (oczywiście poprawnie poprowadzonej – o czym dalej) jest uświadomienie pracownikom, że nie są pozostawieni samym sobie, że ich praca jest sprawdzana, co oznacza „jesteśmy dostrzegani przez przełożonego”.

Powstają zatem pytania: co i w jaki sposób kontrolować, kiedy i czy każdego pracownika? Podstawową kwestią, z jaką należy się zmierzyć, jest uświadomienie sobie pierwszorzędnej zasady – kontrola to sprawdzanie tego, jak daleko jesteśmy od celu, który chcemy osiągnąć, lub też standardu pracy, którą wykonujemy.

Stąd ważny wniosek – najpierw pracownik powinien wiedzieć, co ma robić lub jak ma wykonywać pracę. Następnie istotne jest: ustalenie celów lub norm (standardów), zmierzenie wyników (efektów) działania, porównanie wyników z celami lub normami, ustalenia potrzeby działań korygujących (wnioski na przyszłość).

Działania korygujące powinny być jednocześnie wskazówką dla osób kontrolowanych, na podstawie tego co zostało zrobione można przekazać wyraźny sygnał wzmacniający – właśnie tak wykonuj pracę, takie podejście jest właściwe. Jeśli coś nie zostało dobrze zrealizowane (powstała luka między efektem a celem/standardem) należy sformułować zalecenia na temat tego, co trzeba poprawić, w czym się doskonalić.

Kontrola to nie tylko rozliczenie celów post factum, czyli sprawdzenie i podsumowanie dotychczasowych działań i osiągnięć pracownika, to również zaplanowanie działań w przyszłości. Zamknięcie pewnego etapu prac powinno być jednocześnie otwarciem następnego i znowu – jeśli nie jesteśmy pewni, czy podwładny jest w stanie poradzić sobie z kolejnymi zadaniami, możemy wspólnie prześledzić ścieżkę kolejnych działań, które pracownik powinien podjąć. Pamiętajmy jednakże, żeby pracownik był aktywną stroną podczas dokonywania ustaleń dotyczących dalszych prac.

Tak czy inaczej należy pamiętać, że mentor ocenia podopiecznego i wystawia mu opinię, od której zależy dalsza przyszłość pracownika. Jeśli jest ona pozytywna, pracownik może wykonywać trudniejsze i bardziej odpowiedzialne zadania bez ciągłej kontroli, a po kilku latach sam stanie się mentorem.

 

/M. Malarski, Sytuacje niewygodne w relacjach przełożony-podwładny, [w:] Relacje w organizacji. Podręcznik menadżera, pod red. Ilona Świątek-Barylska, Łódź 2016 /


 

Inne wpisy autora:

Powiązane Artykuły

​​​​​​​Nie ma nowoczesnego HR w firmie bez nowych technologii
2018-03-30
Candidate experience - jakie znaczenie dla firmy ma opinia kandydata?
2018-03-29
Firmy rodzinne – nowe otwarcie
2018-03-23
Praca w IT: kompetencje miękkie również ważne
2018-03-20

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!


Wydarzenia Zobacz Więcej

...

Kraków

Za 2 dni

2018-10-19

Za 7 dni

2018-10-24

Za 20 dni

2018-11-06