HRownia | 2017-08-30

Human Resources: Made in China. cz.1

Human Resources: Made in China. cz.1

W najnowszym zestawieniu pięciuset największych korporacji Forbsa, znalazło się 109 firm z Chin. Rok w rok Chińczycy wypychają z listy kolejne firmy Zachodnie. W samym Pekinie korporacji z grona Global 500 jest już 57 (w Nowym Jorku jest ich „zaledwie” 17). W branżowych portalach i prasie coraz częściej przewija się temat wzrostu chińskich korporacji, zwłaszcza w kontekście głośnych przejęć (Volvo, Starwood Hotels, GE Electric Appliance Business, Toshiba Electric Appliance Business, Motorola Mobility, Legendary Entertainment, AMC Entertainment, Kuka, Syngenta), jak i w odniesieniu do obaw o to, czy firmy te pośrednio nie realizują polityki rozszerzania wpływów rządu w Pekinie. W tekście tym skupię się głównie na Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi o chińskiej charakterystyce i tego, co ono oznacza dla rynków pracy, na których coraz więcej będzie firm z Państwa Środka.

Gdy rozpocząłem pracę w HR, moim pierwszym szefem był typowy „banan” („biały w środku, żółty na zewnątrz”). Myślę, że nie obraziłby się za to określenie, albowiem sam nieraz żartobliwie go używał. Był Chińczykiem z amerykańskim paszportem i chociaż nie był ABC (Amercan Born Chinese) to trudno było uwierzyć w to, że do Stanów wyjechał dopiero na studiach. Perfekcyjny angielski bez wyraźnego akcentu, głęboka wiedza na temat kultury zachodniej i historii cywilizacji judeochrześcijańskiej, przyzwyczajenia typowe dla ludzi Zachodu.

Do firmy, w której wtedy pracowałem, dołączył zaledwie miesiąc przede mną. Był „zdobyczą” łowcy głów, który wykradł go z siedziby głównej globalnego koncernu koreańskiego z siedzibą w słynnej dzielnicy Seulu Gangnam. Obaj wróciliśmy do Chin na początku 2013 roku. On - by objąć stanowisko Dyrektora HR, ja - aby zacząć nową przygodę i poznać HR od zera. Pomimo pracy w centrali gigantycznej chińskiej korporacji i kompletnie różnych pozycji w hierarchii, szybko znaleźliśmy nić porozumienia i o dziwo przyszło nam spędzić sporo czasu razem, siedząc obok siebie w tzw. Open Space i pracując nad jednym dużym projektem, który wymagał zaangażowania „góry”.  Mój bananowy szef szybko stał się moim mentorem.

Choć studiował nauki ścisłe, jego ulubionymi tematami były historia („Co myślisz o Piłsudskim?” – szczękę zbierałem kilka minut) i antropologia. Nie zgadzał się z dogmatem, iż kultura chińska to kultura kolektywistyczna (a przynajmniej nie w klasycznym ujęciu), był sceptyczny w jednoznacznych ocenach zarówno Komunistów, Kuomingtangu jak i rządu amerykańskiego. Zawsze pozostawał otwarty na dyskusję kwestii stosunków międzyrasowych w USA.

Z fascynacją słuchałem jego opinii na temat różnic między Chińczykami a ludźmi Zachodu w kontekście HRM. Jego opinia była o tyle cenna, iż nie tylko jego życie prywatne związane było z „dwoma światami”. Jego kariera również zaniosła go w różne zakątki globu. Zaczynał w Stanach, pracował dla firm europejskich, korporacji koreańskiej, a skończył w rodzinnych Chinach (choć daleko od prowincji, z której pochodził).

Twierdził, że zarządzanie zasobami ludzkimi to jeden z filarów cywilizacji chińskiej, którego początki sięgają co najmniej pierwszych egzaminów „na mandarynów”, które odbywały się niemal od początku dynastii Han (II wiek p.n.e.) do roku 1905 – czasu rychłego upadku dynastii Qing i narodzin Republiki Chińskiej (która obecnie kontynuuje swój żywot na Tajwanie). Mój szef wierzył, że historia Chin to ciągła walka władz z indywidualizmem, a nawet egoizmem „ludu” i promowanie kolektywizmu, który w istocie rzeczy nie leży w naturze Chińczyków, pozostających lojalnymi tylko wobec najbliższych członków rodziny. Cecha ta uwypuklona została przez zawieruchę spowodowaną przez maoizm i podsycanie wewnętrznych konfliktów w ramach osławionej Rewolucji Kulturalnej.

Analizując współczesne podejście do Zarządzania Zasobami Ludzkimi w korporacjach, mój mentor twierdził, że bardzo wyraźnie dostrzegał niedocenianie roli HRM w firmach zachodnich, w porównaniu do firm chińskich. Te ostatnie wyznają filozofię podejścia do kierowania korporacją jak do zarządzania państwem przez Cesarza i klasę mandarynów. Sercem firmy nie są aktywności bezpośrednio przynoszące zysk (działy sprzedaży i marketingu), a właśnie HR postrzegany nierzadko na Zachodzie za (nie)zbędny koszt. W Chinach im większa firma, tym bardziej zjawisko to jest widoczne. Wraz z rozwojem organizacji i przechodzenia w fazę dużej korporacji, znaczenie działu HR wyraźnie wzrasta.

Gdy w naszej części świata trwa dyskusja nad tym, czy to nie najwyższy czas, by pożegnać się z działem HR lub nad tym jak specjaliści Zarządzania Zasobami Ludzkimi powinnni ugruntować strategiczną rolę HR w korporacji, w Chinach nie ma miejsca na tego typu dysputy. Dział HR istnieje we wszystkich chińskich korporacjach i odgrywa rolę szkieletu firmy. W wielu organizacjach HR działa na dwóch, trzech poziomach. Na pierwszym pracuje blisko zarządu firmy i koordynuje pracę całej firmy, na drugim nadzoruje aktywność danej linii produktów (lub usług), na trzecim skupia się na konkretnym obszarze geograficznym.  Zdarza się zatem, że na przykład za rekrutację do jednego zespołu odpowiada trójka specjalistów z oddzielnych działów Talent Acquisition. Warto również wspomnieć, iż obowiązki tradycyjnie kojarzone z działem HR, niemal nigdy nie podlegają w Chinach procesom „outsourcing” czy „offshoring”.

Inne spojrzenie na HRM znajduje również odzwierciedlenie w roli i oczekiwaniach wobec CEO. Podobnie jak na Zachodzie, skuteczność lidera korporacji ocenia się po wynikach finansowych firmy. Różnica polega na tym, iż CEO skupia się głównie na doborze menadżerów odpowiedzialnych za poszczególne działy, bezpośrednią komunikację z nimi (twarzą w twarz, w formie spotkań za zamkniętymi drzwiami lub otwartych konferencji) oraz za utrzymywanie dobrych (bliskich) relacji zarówno z władzami samorządowymi, jak i przedstawicielami Pekinu. CEO jest zatem „nadrekruterem”, specjalistą od Employee Relations i liderem wewnętrznego i zewnętrznego PR. Jego władza w firmie zdaje się również nieco bardziej ograniczona w porównaniu do jego zachodnich odpowiedników. Kontrolowana jest ona w ramach delegowania wielu obowiązków oraz poprzez skomplikowaną siatkę relacji wewnątrz korporacji.

Corporate Social Responsibility jest z kolei w Chinach „oczywistą oczywistością”. Korporacje inwestują przede wszystkim w miasta lub dzielnice, z których się wywodzą. I robią to od momentu, w którym przekroczą barierę kilkuset pracowników. Dzieje się to niemal zawsze z udziałem władz samorządowych i przedstawicieli Partii. Sponsorowanie klubów sportowych czy udział w akcjach charytatywnych (popularne jest pomaganie podstawówkom na zachodniochińskiej wsi) uzależnione jest o strategii firmy. Inwestycje lokalne (zwłaszcza w infrastrukturę), są jednak nieodzowną częścią działalności dużych chińskich firm. Na ogół zatem to co rzuca się w oczy w okolicach „Corporate Headquarters” w Państwie Środka to zadbane bloki mieszkalne (często budowane przez specjalne departamenty deweloperskie danej korporacji), parki, nowe drogi, nowocześniejsze szpitale, domy dziecka czy centra opieki nad seniorami. No i wszelakie budzące nierzadko konsternację monumenty, w wybudowanie których inwestowane są miliony yuanów.

Warto wspomnieć również, że powyższe kwestie odnoszą się nie tylko do przedsiębiorstw z większościowym udziałem Skarbu Państwa (State Owned Enterprise - SOE), ale i firm całkowicie prywatnych. Ciekawostką jest, iż władze samorządowe w Chinach doskonale zdają sobie sprawę z bogactwa płynącego z posiadania centrali dużej firmy na terenie dzielnicy/miasta/powiatu, i że to one często finansują „start-upy” i wprowadzają swoich ludzi do zarządu nowo powstających firm. Wszelkie inicjatywy związane z Talent Acquisition są zatem uwikłane w lokalne układy polityczno-biznesowe, przy czym relacje te nie są w Chinach kojarzone z korupcją czy kolesiostwem, a postrzegane są jako naturalna kolej rzeczy. W Państwie Środka sukces korporacji najpierw odczuwają mieszkańcy sąsiedztwa, z której firma się wywodzi oraz przedstawiciele władz samorządowych i lokalnych struktur Partii.

Charakterystyka Zarządzania Zasobami Ludzkimi nawet jeżeli nie potwierdza teoretycznie kolektywistycznej natury kultury chińskiej, to zdecydowanie podkreśla to, iż każda organizacja i każdy pracownik porusza się w skomplikowanej siatce połączeń biznesowych, administracyjnych, społecznych. Widoczne jest to zarówno w roli działów HR, zakresie obowiązków CEO, jak i pozycji centrali firmy w społecznościach lokalnych.

Jak zatem wygląda proces globalizacji HRM w korporacjach chińskich i jakie ma to znaczenie na zagranicznych rynkach pracy? O tym w drugiej części Human Resources: Made in China - już niebawem.

 

Autor:

Juliusz Oczujda

Overseas HR Manager w Phicomm Communications

Specjalista ds. międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi z 5-letnim doświadczeniem w branży HR w Chinach i Singapurze. Absolwent Instytutu Etnologii i Antropologii Kulturowej Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Certyfikowany specjalista ds. globalnego HR (GPHR). Jest odpowiedzialny za koordynację międzynarodowej praktyki HR oraz komunikację pomiędzy chińską centralą a oddziałami zagranicznymi firmy. Obecnie mieszka w Szanghaju, biegle posługuje się językiem mandaryńskim.

 

Autor:
Autor: HRownia

HRownia

Hrownia

redakcja@hrownia.pl

Inne wpisy autora:

Powiązane Artykuły

Jak zarządzać pokoleniami YZ?
2017-11-14
Praca tymczasowa - kiedy się na nią zdecydować?
2017-11-09
Outsourcing personalny - kiedy się opłaca?
2017-10-12
Narzędzia HR - czym są?
2017-10-04

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!


Wydarzenia Zobacz Więcej

Konferencja pt. ,,Rekrutacja / Rewolucja 2018”

Warszawa, Mamaison Hotel Le Regina

Za 3 dni

2017-11-23

Innowacje w HR Conference&Expo

Warszawa, Hotel Marriott

Za 8 dni

2017-11-28

Za 16 dni

2017-12-06

Za 22 dni

2017-12-12