HRownia | 2018-08-13

Brak współodpowiedzialności zabija zespoły

Brak współodpowiedzialności zabija zespoły

Zespoły, aby mogły skutecznie działać, potrzebują kilku niezbędnych okoliczności i czynników. W ich ramach dużo mówi się o uzupełniających się umiejętnościach, identyfikacji członków zespołów z założonym celem czy otwartej komunikacji. Jest jeszcze jedne czynnik, który niesłusznie, często jest pomijany lub mylony z poziomem zaangażowaniem pracowników – WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚĆ.

Prześledźmy taką sytuację w zespole. Marek został poproszony o stworzenie tekstu informującego stałych klientów o promocji w sklepie. Grafik, którego zadaniem było wizualne zaprojektowanie maila zauważył, że w pierwszym akapicie jest literówka. Ale pomyślał, że znowu będzie musiał się konfrontować z Markiem, z którym mają różne punkty widzenia. W sumie, to jego zadaniem jest jedynie tworzenie grafik, a nie redagowanie tekstu, dlatego nie zareagował. Świetnie zaprojektowany mail został przesłany Kindze, której zadaniem jest rozesłanie go do klientów. Kinga również zauważyła błąd, jednak stwierdziła, że współpracownicy mieli jej przesłać wersję finalną i ona nie będzie za nich wykonywać pracy. Koniec końców – do klientów został rozesłany mail z błędem.

 

Współodpowiedzialność wpisana jest w definicję zespołu

W opisanym przypadku sprawa jest błaha i konsekwencje nie będą katastrofalne dla firmy. Ale co jeżeli jednak sprawa dotyczyłaby czegoś poważniejszego? Postawy pracowników bazujące na przekonaniach „po co mam się starać, i tak ktoś to po mnie poprawi”, „po co mam się starać, jak i tak reszta zrobi to kiepsko”, „po co mam się starać, skoro mój niski wkład i tak nie będzie ukarany”, „po co mam to robić, skoro inni też tego nie robią”, mogą mieć katastrofalne konsekwencje dla firmy.

Poszczególne projekty zbudowane są często w oparciu o kolejność wykonywania poszczególnych zadań. Gdy jedno nie zostanie dokończone, drugie nie może zostać rozpoczęte. Obszar ten, może zatem decydująco zaważyć na tym, czy dany projekt lub działanie zostanie wykonane. Niedotrzymanie słowa lub niewywiązanie się z obowiązku w określonym czasie przez jednego pracownika wpływa na resztę grupy. Dzięki budowaniu w członkach zespołu poczucia współodpowiedzialności za projekt i ukazaniu im ich realnego wpływu na innych członków grupy, pracownicy mogą utożsamiać się z celami firmy oraz widzą wyraźnie swój wkład w jej funkcjonowanie

Współodpowiedzialność wpisana jest w definicję zespołu. Zdecydowanie podnosi zaangażowanie i energię w grupie. Tworzy atmosferę wzajemnego szacunku, buduje poczucie sprawiedliwego traktowania. Ułatwia przekazywanie i odbieranie feedbacku na temat swojej pracy i starań. Wyzwaniem jest jak ją wytworzyć. - Podstawą do zbudowania kultury współodpowiedzialności jest pomoc ludziom w zrozumieniu, że jeśli nie zwracają sobie wzajemnie uwagi na to, co pomaga osiągać wspólne efekty, jak i na to, co przeszkadza we wzajemnej współpracy, to nie tylko szkodzą sobie osobiście i poszczególnym osobom w zespole, ale finalnie cierpi na tym zespół jako całość – podkreśla Agnieszka Dzienisiewicz, ekspert iniJOB.

 

Czwarta dysfunkcja pracy zespołowej wg Lencioni’ego

Patrick Lencioni, w swojej książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, opisał unikanie odpowiedzialności jako czwartą dysfunkcję. Zdefiniował ją jako niechęć członków współpracującej grupy do zwracania innym uwagi w kwestii niedopełniania przez nich obowiązków oraz tendencji do unikania trudnych rozmów.

Według Lencioni’ego, pracownicy często nie wyrażają swojego sprzeciwu wobec niepoprawnych zachowań lub nie mówią otwarcie o błędach lub zagrożeniach, które dostrzegają. Dzieje się tak dlatego, że nie chcą oni odczuwać towarzyszącego temu dyskomfortu. W opisie dysfunkcji unikania odpowiedzialności w firmach, uwaga została zwrócona na stwarzanie atmosfery wzajemnych pretensji pomiędzy członkami zespołu, ze względu na przyjmowanie przez nich różnych standardów wykonywania działań. Przekłada się to często na osiąganie przez zespoły przeciętnych wyników.

Przykłady wielu zespołów pokazują, że pojawianie się tej dysfunkcji w zespole wynika z poczucia, że „przecież każdy powinien być odpowiedzialny za siebie i swoją pracę”, i że ”przecież pracuję z dorosłymi osobami, które powinny wiedzieć co mają robić i w jaki sposób”. Członkowie zespołów nie czują się upoważnieni do zwracania uwagi swoim współpracownikom. Tę rolę pracownicy postrzegają jako zarezerwowaną dla menedżera. Kiedy on zaś tego nie robi, to jest to sygnał dla zespołu, że może wszystko jest w porządku i być może taki stan jest akceptowalny. W takich sytuacjach z jednej strony w zespole może narastać frustracja związana z nieefektywnością podejmowanych działań i brakiem akceptacji dla zachowań współpracowników, z drugiej wzrasta niepewność co jest akceptowanym standardem współpracy.

- Praktyka pokazuje także, że niechęć do zwracania sobie na wzajem uwagi i brania na siebie odpowiedzialności za innych często wiąże się z obawą przed reakcją innych osób na informację zwrotną i tym, jak to może wpłynąć na wzajemne relacje (czasem wcale nie takie złe, a feedback mógłby to zmienić). Podstawą tej obawy często jest strach przed tym co i jak powiedzieć, aby to zostało dobrze przyjęte przez drugą osobę, jak i z jaką reakcją przyjdzie się zmierzyć, kiedy dostaniemy odpowiedź zwrotną. To może świadczyć o tym, że zespół nie jest jeszcze gotowy na to, aby zaufać sobie w pełni i przyjąć, że nawet mniej konstruktywna informacja zwrotna ma w swym założeniu pozytywne intencje– mówi Agnieszka Dzienisiewicz.

- Zespoły, które pracowały nad zbudowaniem współodpowiedzialności potrzebowały wsparcia i treningu w udzielaniu konstruktywnie informacji zwrotnej – pomocne przydawało się tu budowanie świadomości czym w ogóle jest konstruktywna informacja zwrotna – mówi Agnieszka Dzienisiewicz.

Jak podkreśla ekspert iniJOB, szczególnie ważne okazywały się ćwiczenia, które z jednej strony pozwalały trenować w praktyce umiejętność udzielania informacji zwrotnej, z drugiej skłaniały członków zespołu do spojrzenia na swoich współpracowników z perspektywy tego, co każdy z nich wnosi cennego do zespołu i gdzie inni widzą jego mocne strony oraz gdzie mógłby jeszcze popracować i zmienić swoje zachowania.

- Także praca z menedżerem w zakresie konstruktywnego feedbacku jest bardzo istotnym elementem radzenia sobie z czwartą dysfunkcją zespołu. – podsumowuje Agnieszka Dzienisiewicz

 

Jak wspierać współodpowiedzialność w zespołach?

  • Wspieraj kompetencję kadry menadżerskiej, aby potrafiła skutecznie motywować, angażować i wzmacniać współodpowiedzialność w zespołach. Zgodnie z powiedzeniem „ryba psuje się od głowy”, zadbaj o to, aby menadżerowie zespołów czuli się odpowiedzialni za realizację celów firmy.

  • Doceniaj, doceniaj i jeszcze raz doceniaj! Nie mówimy tu jedynie o efekta pracy całego zespołu i zrealizowanych celach. Chodzi także o poszczególne działania każdego z pracowników. Dziękuj im za osobisty wkład w realizację całego projektu. Pokaż im, że dostrzegasz ich osobiste dokonania.

  • Stwórz przestrzeń do samodzielnego działania i podejmowania decyzji. To jedna z najskuteczniejszych metod angażowania pracowników. Informuj jednocześnie o oczekiwaniach jakie masz względem pracy danej osoby, deadlinach i tym, jaki wpływ na działanie całego zespołu ma terminowe i pozytywne zakończenie konkretnego zadania.

Inne wpisy autora:

Powiązane Artykuły

Pułapki zmniejszające produktywność Twojego zespołu
2018-06-27
3 sposoby na narzekających pracowników
2018-05-15
Model ARTE - Zarządzanie kolegami z zespołu
2018-02-13
2018 rok to dobry czas na zmianę pracy
2018-02-02

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!


Wydarzenia Zobacz Więcej

Za 3 dni

2018-09-26

Za 9 dni

2018-10-02

Za 16 dni

2018-10-09